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Saammmm, je vous aime

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Fais-moi une place…

Rares sont ceux qui aujourd’hui remettent en cause l’intérêt du SAM (et du SLO, software license optimization). Mais comment ces nouveaux venus, métisses, sont-ils perçus, en interne et par les éditeurs ?

Pour résumer, le SAM a 3 missions essentielles : comprendre – contrôler – optimiser les logiciels

Les DSI ont été moteurs dans l’avènement du SAM. Las de subir la tension et les surcoûts financiers imposés par les éditeurs (audits, négociations tendues, pression..), ils ont vites compris qu’un spécialiste devait être nommé pour faire face à technicité imposée par les éditeurs US et gérer la complexité des problématiques sous-jacentes aux licences (contrats, métriques, règles…), et surtout limiter les régularisations coûteuses et dangereuses pour un DSI responsable de la conformité devant la loi.

Grâce au SAM le DSI d’y voir plus clair. Il connaît ses risques mais aussi ce qu’il peut gagner. L’engagement du SAM a aussi pour conséquences de libérer les équipes IT des lourdes charges de travail imposées par les audits et les renégociations de contrats (inventaires techniques, achats, rapprochement..).

Les DSI sont donc très positifs vis-à-vis de leur SAM, et bon nombre d’entre eux œuvrent désormais pour renforcer leurs moyens humains mais aussi technologiques pour aller plus loin que la compliance car le ROI du SAM est aujourd’hui démontré.

 

Pour Réussir, Le Support Du Dsi Ne Suffit Pas. Le Sam Doit Trouver Sa Place Vis-À-Vis Des Acheteurs, Des Vendor Managers, Des Juristes Et Des It, Qui Couvrent Ces Sujets Depuis Longtemps

Et donc, avoir un cœur de rockeur (….). La cohésion de cet ensemble dépendra de la volonté du management mais surtout des individus et des processus.

Plus les rôles de chacun seront définis, plus la démarche sera vertueuse. Un SAM est avant tout un expert, un référant, dont la légitimité dépend de sa capacité à apporter des réponses à des questions pointues et à aligner de multiples interlocuteurs (IT siège, métier, prod, finance…). Il ne doit pas être omniscient sur les licences, ni se substituer, par exemple, à l’acheteur dans la relation fournisseur mais le compléter, un peu comme un consultant avant-vente sert un sales manager chez un éditeur. Il va de même côté contrat ou architecture IT, sa contribution doit éclairer et servir les spécialistes et rester centrer sur le licensing, les règles et leurs impacts pour l’organisation.

Pour sécuriser son entreprise et proposer des optimisations qui resteront soumises à la validation du DSI et dans certains cas à la négociation, le SAM doit être le garant de la compréhension des produits et de toutes ces règles complexes de support, de licensing ou commerciales. Il devra passer du temps avec les éditeurs pour acquérir un niveau d’expertise équivalent voire supérieur au leur. Outre les recherches et analyses documentaires poussées, organiser des réunions cadrées avec les commerciaux mais aussi avec les sales specialists ou product specalists des éditeurs représentent une mine d’information. Cette quête d’expertise passe aussi par des échanges avec des conseils, des analystes ou avec ses pairs en direct ou via des groupes de travail comme le CIGREF toujours en pointe sur ces sujets.

Pour durer, les SAM se doivent d’être experts mais aussi et surtout veiller à construire un dispositif clair et pérenne avec les acteurs historiques du logiciel et les éditeurs.

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