Software Asset management : construire une organisation efficace

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La quasi-totalité des grandes entreprises ont investi dans le Software Asset Management. Mais peu sont parvenues à trouver l’organisation efficace, capable d’apporter un service de qualité et générer de réels avantages. Après 5 ans passés à les observer et à les accompagner, nous avons identifié 5 clefs indispensables pour mettre en œuvre une démarche de Software Asset Management efficiente et utile à l’entreprise :

 1 Un sponsor impliqué et haut placé

Seul un membre du COMEX, ou une personnalité dont l’autorité est incontestée en interne, est en mesure d’initier une politique de Software Asset Management efficace, tout du moins les 1ères années. L’impulsion doit venir d’un membre du top management qui devra donner l’impulsion et s’impliquer en continu pour lever les contraintes qui ne manqueront pas de se présenter. Il devra porter les objectifs en interne et veiller à ce que toutes les organisations s’impliquent avec application (DSI Groupe, DSI métier / pays, fonction achats, legal…..) et prendre les décisions adéquates.

2 SAM manager : un leader à plein temps

Pour réussir dans un processus aussi transverse que la gestion des actifs logiciels, il est indispensable de nommer un responsable dont la seule et unique préoccupation sera de faire du SAM. En d’autres termes, conduire une politique SAM est une tâche à plein temps, pas une mission que l’on peut faire en temps masqué. Toutes les entreprises qui n’ont pas fait ce choix ont eu, au mieux, des résultats décevants.

Préférer un profil rigoureux,  un brin diplomate, sachant faire respecter les délais et appliquer les process, à un fin politique ou un professionnel de la mobilité interne à la recherche d’un point de chute. Faire ce métier efficacement suppose d’aligner des équipes dispersées, et délivrer des résultats précis. Il est donc nécessaire de faire preuve de détermination et d’autorité.

Une autre option serait de confier la fonction à un expert aux compétences pointues en matière de licensing, de contrat et de gestion des données, à condition de lui adjoindre des ressources pour gérer certaines tâches opérationnelles (PMO, animation des inventaires, production des analyses de base…). Quelque soit le profil retenu, expert ou chef de projet, le SAM manager devra être un collaborateur de bon niveau, capable de mener des chantiers exigeants et complexes, et d’adresser des interlocuteurs hétéroclites au sein de son organisation et chez les éditeurs.

3 Des objectifs ambitieux et réalistes

Sauf à disposer d’une grosse équipe ou de moyens très importants, inutile d’être trop ambitieux. Maîtriser un parc logiciels dans sa globalité est quasi impossible (et peut-être inutile) tant les problématiques varient en fonction des éditeurs et des contrats. Ceux qui affichent aujourd’hui des résultats probants ont tous privilégié une approche progressive et structurée :

  • Étape 1 : construire les processus clefs et rémunérateurs, l’inventaire au sens large, la conformité et les optimisations. Identifier les acteurs, sceller l’organisation et la gouvernance.
  • Étape 2 : se concentrer sur 1 ou 2 éditeurs à forts enjeux en année 1. Souvent, les organisations commencent par s’intéresser à Orale, SAP ou Microsoft les 12 à 18 premiers mois.
  • Étape 3 : mettre à jour et améliorer les démarches menées en année 1 pour vérifier la mise en œuvre des recommandations et compléter les périmètres (produits, filiales) non traités au démarrage. Compléter ou améliorer les processus et le périmètre d’intervention par de nouveaux éditeurs en fonction des risques, des enjeux et des échéances contractuelles
  • Étape 4 : poursuivre l’élargissement, se poser les bonnes questions autour de l’industrialisation et des outils

4 Des moyens suffisants pour réussir

La 1ère chose dont doit disposer le SAM Manager, c’est la disponibilité des équipes IT,  seules à même de fournir les données d’usages et d’installations. Sans cela, la démarche sera vouée à l’échec. Il est donc impératif de s’assurer que la DSI a la capacité de dédier le temps et les ressources nécessaires.

Les compétences en matière de licensing, règles et métriques et traitement de la donnée sont tout aussi indispensables. Rares et longues à acquérir, elles pourront être développées en interne, moyennant 6 à 18 mois par éditeur, ou mises à disposition par de rares sociétés spécialisées.

Autres incontournables, les processus puis les outils. Passée la mise en œuvre des processus et de la gouvernance de base, le SAM manager aura intérêt à cartographier les outils dont il dispose déjà avant de définir une vraie stratégie en la matière. Bien que l’on puisse faire du SAM sans outil spécifique, disposer de puissantes solutions de discovery (remontée des inventaires techniques) et d’asset management permet d’industrialiser certains processus et de se libérer du temps pour les tâches à valeur ajoutée, c’est à dire celles qui rapportent de l’argent ! le marché des outils SAM a beaucoup progressé grâce à des purs players comme Flexera ou Snow Software. Les outils ne font pas tout mais ils permettent de réels avancés.

5 Un ROI pluriannuel

Pour terminer, les organisations efficaces ont été mesurées voire prudentes dans la fixation de leurs objectifs. Les 1 ères années, le SAM manager va rencontrer des difficultés, identifier des risques, gérer des audits, annoncer des mauvaises nouvelles à sa direction…ce n’est qu’après plusieurs mois et un énorme travail de nettoyage qu’il sera en mesure de mener des actions génératrices de gains (non achats, désinstallation, rationalisation, baisse des en-cours de maintenance…). L’efficacité d’une politique de gestion des licences doit être mesurée au minimum sur 3 ans, dans l’idéal 5 ans. C’est en moyenne le temps qu’il a fallu aux meilleures organisations pour réduire leurs risques et dégager des économies nettes significatives.

 

 

Maxime Meny – juin 2016

maxime.meny@elee.fr

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