Négociation éditeurs : appuyez-vous sur des solutions alternatives

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La concurrence est partout. Parfois mal vécue, elle est néanmoins vertueuse poussant celui qui y est confronté à évoluer, progresser voire se remettre complètement en cause.

Un des leviers favori pour baisser les coûts est l’appel d’offres. Tous les managers ou les acheteurs le diront, il est étonnant de voir à tel point les fournisseurs sont prêts à tout pour emporter une consultation et conserver leur bastion ou élargir leur périmètre : remise en cause de leur modèle, innovation, baisse des prix, investissements…. Sauf exception, la concurrence profite à tous, au client, au fournisseur vainqueur mais aussi au perdant qui apprendra pour revenir plus fort l’année suivante.

Et pendant ce temps, 90% des budgets logiciels ne sont jamais remis en concurrence et les parts de marché ne bougent pas. Et pourtant …

Oracle est prêt à offrir des discounts proche des 100% quand il est en concurrence ou proche du closing ; Microsoft casse les prix de sa messagerie pour prendre le drapeau IBM et convertir un parc Lotus en Exchange ; CA Technologies peut bousculer complètement son modèle pour remplacer Compuware ; Orchestra, éditeur français de MDM (master data management) sait diviser par 2 ou par 3 le poste référentiel produits jusqu’alors trusté par Infosphere ou SAP….

Et la liste est longue. Mais pas assez. Peu d’entreprises osent encore remettre en cause leurs éditeurs historiques sur des technologies matures alors que c’est un levier clef pour réduire les coûts et casser l’inflation continue des couts logiciels.

Changer de technologies n’est pas simple. Les arguments poussant à l’immobilisme sont pertinents (maitrise des techno en place, équipes formées, risques liés aux changements…) mais insuffisants. Cela se tente, en tout cas ça doit s’étudier sauf à accepter de voir les éditeurs des années 80 jouer le rôle du percepteur qui unilatéralement décide d’augmenter chaque année les taux, de changer les tranches et les règles, de réduire les avantages……

Pour gagner de l’argent, il n’est pas (toujours) nécessaire de lancer des RFP à tout va. Des business cases discutés en interne en amont, bien choisis, gérés dans une relative intimité avec des fuites savamment distillées, suffisent à s’offrir le choix de l’alternative et peser sur les négociations.

Voici quelques actions utiles pour casser la belle mécanique commerciale des éditeurs historiques et préparer la renégociation de ses accords pluriannuels, si lourds dans les budgets IT :

  • Analyser son existant, s’assurer qu’il n’y a pas de problème de compliance et regarder les composants logiciels qui coûtent et coûteront le plus– travailler en tendanciel : depuis 5 ans, aujourd’hui, d’ici 5 ans
  • Sélectionner 4 ou 5 produits à traiter dans l’année, par exemple : tout ou partie des SGBD, des serveurs d’applications, la messagerie, un ou plusieurs composants bureautiques et une application très métier
  • Composer un trinôme Achats – SAM et IT pour identifier les alternatives crédibles sur le marché – s’ouvrir et aller voir ce qui se passe chez ses pairs, en France mais aussi à l’étranger
  • Faire travailler les éditeurs challengers discrètement, sous NDA. Si on fait l’exercice sur plusieurs logiciels le même fournisseur pourra être tantôt le challenger et parfois l’historique. Et tant mieux

 Utiliser ces alternatives pour baisser (enfin) les coûts,

  • soit en décidant un switch, dans ce cas, il sera nécessaire d’intégrer les coûts d’investissement et de changements dans le business case ainsi que le double run. Les challengers peuvent porter une partie du « cost of change » et couvrir les éventuels effets de bords avec l’acteur historique (hausse des prix, risque d’audits, menaces en tout genre)
  • soit en se servant de cette alternative qui sera arrivée aux oreilles de l’historique comme menace pour demander de sérieuses contreparties et des concessions commerciales

Mettre en concurrence ses fournisseurs historiques de logiciels et se doter d’alternatives est un impératif.

C’est un projet structurant qui se prépare et s’inscrit dans le temps. Ce ne doit pas être une menace brandie à la légère mais être bâtie sur une approche structurée autour d’un noyau dur allant du DSI au patron des achats et à l’équipe SAM. Pour que la démarche soit crédible, il faut des réalisations concrètes et des « contre feux » ainsi qu’une stratégie de communication interne et externe bien huilée sans quoi le marché ne se sentira pas sous tension et les acteurs historiques seront libres de continuer à croître tranquillement dans l’organisation, sans concurrence…

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